TOP 5-PLATZ FÜR KWP
10 THESEN VON GERALD KALNY
KWP ALS SOLARSTROM-ERZEUGER
KWP UNTERSTÜTZT
EDUCATION TOGO

DIE STROMWENDE ERREICHT
DIE SCHWEIZER STADTBEWOHNER

NEUE GESCHÄFTSMODELLE FÜR
EVU UND NETZGESELLSCHAFTEN

VERSORGUNGSAUTONOMIE 2.0
DURCH DEZENTRALE SPEICHER

ANALYSE: DIGITALISIERUNG –
KONKRETE ANTWORTEN IN DEN
ENERGIE-UNTERNEHMEN GEFRAGT

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TOP 5-PLATZ FÜR KWP
Die viel beachtete Studie „Hidden Champions des Beratungsmarktes“ wird alle drei Jahre vom Wirtschaftsmagazin CAPITAL zusammen mit der WGMB (Wissenschaftliche Gesellschaft für Management und Beratung mbH) unter der Leitung von Prof. Dr. Dietmar Fink durchgeführt.

HIDDEN CHAMPIONS STUDIE 2015 – BERATUNGSUNTERNEHMEN DER ENERGIEWIRTSCHAFT D/A/CH

HIDDEN CHAMPIONS STUDIE 2015 – BERATUNGSUNTER-
NEHMEN DER ENERGIEWIRTSCHAFT D/A/CH


* befragt wurden 57 Führungskräfte der Energiebranche

Ziel der Studie ist es, weniger bekannte Beratungsfirmen vorzustellen, die sich in ihrem Fachgebiet gegen die „Champions“ des Marktes (McKinsey, BCG, und Roland Berger) behaupten können. In strukturierten, ausführlichen Befragung von Führungskräften werden die unabhängig nominierten Beratungsunternehmen hinsichtlich ihrer Kompetenzen in ihrem Spezialgebiet bewertet.

kwp-Partner Gerald Kalny: „Im Vergleich zu den übrigen Top 5 sind wir eher eine Beratungs-Boutique. Insofern fühlen sich unsere 386 Punkte wie 772 Punkte an. Wir sind stolz auf diese große Wertschätzung durch unsere Auftraggeber.“

Zur Studie: www.hidden-champions-of-consulting.de
„ALLE SPRECHEN VOM PARADIGMEN-
WECHSEL. ABER WO SIND DIE STRATEGIE-
WECHSEL?"
10 Thesen von Gerald Kalny
„ALLE SPRECHEN VOM PARADIGMEN-
WECHSEL. ABER WO SIND DIE STRATEGIEWECHSEL?"
10 Thesen von Gerald Kalny
1. Die traditionellen Geschäftsmodelle der Energiewirtschaft sind obsolet.

Dezentralisierung, Digitalisierung, Dekarbonisierung – drei Megatrends, von denen bereits einer ausgereicht hätte, die Spielregeln der Energiewirtschaft völlig neu zu definieren. Das Zusammenwirken dieser drei Entwicklungen hat jedoch in ein echtes Dilemma geführt. Die traditionellen Geschäftsmodelle sind obsolet. Neue Ansätze sind erst im Entstehen und mit hohen Unsicherheiten belastet.

Ein nahtloser Übergang von der alten Welt in die neue Welt der Energiewirtschaft ist nicht möglich. Vielmehr sind gänzlich neue Geschäftskonzepte und Produkte zu entwickeln und im Feld zu testen – von denen sich nur ein Teil tatsächlich rechnen wird.

2. Unsicherheiten verleiten dazu, zu lange an bestehenden Geschäftslogiken festzuhalten.

Die vermeintliche Sicherheit (noch) bestehender Ertragssäulen verleitet regelmäßig dazu, den Sprung in die neue Energiewelt in die Zukunft zu verschieben. Energiewende heißt aber schon jetzt: immer weniger Bedarf, immer mehr Markt-Transparenz und damit nachhaltig sinkende Commodity-Margen. Der Rückzug auf „langsame“ Kunden ist keine nachhaltige Lösung, sondern vielmehr der Weg in den Untergang.

3. Ergebnis vor Erneuerung? Es gilt, die „Kodak-Logik“ zu vermeiden!

Kodak war Innovationsführer in der digitalen Fotographie, hielt aber aus kurzfristiger Ergebnisoptimierung zu lange an der klassischen Photographie fest. Das letztendliche Umsteuern kam zu spät. Kleinere Konkurrenzunternehmen erwiesen sich als wendiger und schneller. Der Markt für Digitalfotographie war besetzt. Kodaks fehlende Bereitschaft, eigene Ertragsperlen zu kannibalisieren, war der Auslöser für das Ende eines weltweit erfolgreichen Unternehmens.

4. Energieversorger sind gefordert, konsequenter als bisher neue Rollen zu suchen – auch um den Preis der (teilweisen) Selbstkannibalisierung.

Dezentrale Erzeugung zu erleichtern kannibalisiert die eigene Erzeugung. Tiefpreis-Strategien für Endkunden kosten die Marge aus den Altverträgen. Kooperationen und die Bündelung von Funktionen kosten Arbeitsplätze. Blockchain-Lösungen benötigen Energieversorger als Zwischenhändler nicht mehr. Dies alles ist herausfordernd, unerfreulich und nicht immer einfach zu vermitteln. Trotzdem gilt: Wer sich nicht selbst kannibalisiert, wird vom Markt kannibalisiert. Und dies ist kein Zukunftsszenario, sondern die aktuelle Realität.

5. Angesichts der marktseitigen Unsicherheiten sind auch Fehlentscheidungen und Fehlinvestitionen als unvermeidliche Risiken in Kauf zu nehmen.

Insbesondere die Funktionen des Produzenten und des Verbrauchers sind neu zu definieren. Der Prosumer (als Produzent und Konsument zugleich) ist Sinnbild dafür, dass die klassische Rollenzuordnung nicht mehr gültig ist. Durch Digitalisierung können sich Stromerzeugung und –verbrauch in immer kleinteiligeren Strukturen ausbalancieren.

6. Die kundenzentrierte Evolution der Energiewirtschaft wird nur jene Spieler übrig lassen, die ihre Geschäftsprozesse neu erfinden.

Noch sind die Voraussetzungen zum Umsteuern günstig.
Denn Energieversorger haben Assets und Kompetenzen, die sie dazu prädestinieren, auch in der neuen Energiewelt eine zentrale Rolle zu spielen. Aber neue Wettbewerber aus anderen Industrien zeigen, dass die Energieversorgung längst kein reiner Lieferwettbewerb mehr ist.

Das größte Taxiunternehmen der Welt besitzt keine Autos.
Der größte Wohnungsanbieter der Welt besitzt keine Immobilien.

Versorger stehen heute in Konkurrenz zu Unternehmen, deren Geschäftsmodelle nicht darunter leiden, wenn die Commodity-Erlöse rückläufig sind – bis hin zur Wertschöpfung durch die intelligente Absenkung von zentralen Energielieferungen.

Nun geht es darum, Wettbewerbsvorteile durch die bestehenden Assets Kundenzugang, Kapitalstärke und Energie-Know how zu erkennen und konsequent zu nutzen.

7. „Versorger“ müssen sich viel konsequenter als bisher zu Energiemanagern und -Dienstleistern entwickeln.

Es genügt nicht, Stromlieferant zu bleiben und nun auch PV-Paneelen zu verkaufen. Vielmehr geht es darum, neue und nachhaltige Geschäftsbeziehungen mit den Kunden aufzubauen, etwa als Betreiberpartner für die lokale Produktion mit Betriebsgarantie, Abrechnungsfunktion und dem Ausgleich des Deltas zwischen Produktion und Verbrauch durch ergänzende Lieferung oder Vermarktung der Überschussproduktion.

Dabei sind regelmäßig die Fragen zu beantworten: Inwieweit trauen bisherige und potenzielle Kunden einem Versorger diese neue Rolle zu? Wie ist das entsprechende Angebot bzw. die daraus resultierende Beziehung zu gestalten, um als Energiemanager möglichst „unaustauschbar“ zu werden?

8. Nicht alles, was vom Energiemanager gefordert und als Dienstleistung bereit gestellt wird, kann und soll selbst entwickelt und geleistet werden.

Stichwort „White Labelling“: Die digitale Welt zeigt exemplarisch, dass in immer kleinteiligeren und komplexeren Märkten nicht jede erforderliche Kompetenz auch eine „Schlüsselkompetenz“ sein kann. Vielmehr gilt es, im dezentralisierten Energiemarkt die Entwicklung und das Management von Partnernetzwerken als Schlüsselkompetenz zu entwickeln.

9. Disruptive Zeiten erfordern mutige Strategie-Entscheidungen.

Strategien sind ihrem Wesen nach Prognosen und Wetten auf die Zukunft. Keiner weiß eindeutig, wie diese Zukunft aussehen wird.

Deshalb ist es entscheidend, als Unternehmen eine gemeinsame Sicht auf die Zukunft der Industrie zu entwickeln – und auf die eigene Rolle, die in diesem Szenario eingenommen werden soll. Die Unternehmenszukunft mit ihren Risiken aktiv zu gestalten bedeutet gerade heute, alle Stakeholder und insbesondere die Mitarbeiter für eine herausfordernde Zukunft zu begeistern und deren tiefes Verständnis für die Neuausrichtung des Unternehmens zu gewinnen.

10. Die Halbwertzeit von Unternehmensstrategien sinkt.

Noch herausfordernder: Unternehmensstrategien brauchen immer engere Rückkopplungs-Schleifen, um zu bewerten, ob sich externe Einflussfaktoren wesentlich ändern. Gerade in Umbruchzeiten mit hohen Unsicherheiten ist es überlebenswichtig, frühzeitig zu erkennen und anzuerkennen, wenn die Erfolgswahrscheinlichkeit einer gewählten Strategie deutlich absinkt und diese vorbehaltlos zur korrigieren.

Unsere Antwort auf die gewachsenen Anforderungen an Unternehmensstrategie für EVU heißt „Transformation Roadmap“ und definiert die unternehmenskritischen Projekte auf dem Weg in die Energiewirtschaft 4.0. Der Umsetzungsfortschritt in diesen Projekten ist Indikator für die Wandlungsfähigkeit und Zukunftsfestigkeit des Unternehmens.
Seit einigen Jahren ist kwp selbst Solarstrom-Erzeuger. Gemeinsam mit unserem Südtiroler Partnerunternehmen, dem auf erneuerbare Energien spezialisierten Ingenieurbüro Dr. Ing. Hannes v. Hepperger, betreiben wir in der Provinz Teramo (Abruzzen, Italien) seit Juni 2011 eine 1 MWp Photovoltaik-Anlage. Der Standort der Anlage zeichnet sich durch eine hohe Sonneneinstrahlung (1.615 kWh/m2.a, Quelle: PVGIS) und eine Seehöhe von knapp 1.000 m aus. In den ersten fünf Jahren seit Inbetriebnahme wurden mehr als 7 GWh in das öffentliche Netz eingespeist und damit ca. 4.000 t CO2-Ausstoß eingespart.
KWP UNTERSTÜTZT EDUCATION TOGO
Die NGO "Education Togo" (www.educationtogo.org) ist überzeugt davon, dass Bildung das Fundament für den Weg zu nachhaltiger und stabiler Entwicklung einer Gesellschaft ist. Deshalb hat sich "Education Togo" in Togo, einem der ärmsten Länder weltweit, die Errichtung von Schulen zum Ziel gesetzt. Bisher wurden drei Schulprojekte gemeinsam mit Dörfern und Gemeinden identifiziert sowie anschließend finanziert und realisiert. kwp consulting unterstützt Education Togo durch die Finanzierung einer Solaranlage, die mangels öffentlichen Stromnetzes die Elektrizität für Licht produziert. Dadurch wird den Schülern ermöglicht, nach der Feldarbeit abends für die Schule zu lernen. Durch die Einhebung geringer Beiträge für das Aufladen von Handys wird Geld für die laufende Erhaltung der Anlage gesammelt.
DIE STROMWENDE ERREICHT
DIE SCHWEIZER STADTBEWOHNER
DIE STROMWENDE ERREICHT
DIE SCHWEIZER STADTBEWOHNER
Die Verordnung zu Eigenverbrauchsgemeinschaften (EVG) vom 2. November 2017 erleichtert rund 1,6 Millionen Schweizer Mietern und Wohnungseigentümern, eine Solaranlage auf dem Dach ihres Wohnhauses zu errichten und den dort erzeugten Strom selbst zu verbrauchen. Auch Bewohner angrenzender Gebäude können sich an solchen Gemeinschaften beteiligen. Beträgt der Gesamtstrombezug einer Eigenverbrauchsgemeinschaft mehr als 100.000 kWh pro Jahr, können sie außerdem den Stromlieferanten frei wählen und damit die Stromkosten noch weiter senken.
Damit geht die Schweizer Gesetzgebung einen neuen Weg im Vergleich zu den europäischen Nachbarn: Dezentralisierung durch Abbau von Hürden anstelle direkter Subventionierung. PDF Download >>>
STUDIE: VERSORGUNGSAUTONOMIE 2.0 –
NEUE GESCHÄFTSMODELLE FÜR EVU UND NETZGESELLSCHAFTEN
STUDIE: VERSORGUNGS -
AUTONOMIE 2.0 – NEUE GESCHÄFTSMODELLE FÜR EVU UND NETZGESELLSCHAFTEN
Die Demokratisierung der Energieversorgung nimmt ihren Lauf. Durch die Verknüpfung von PV-Anlagen mit dezentralen Speichern werden Stromkunden zu aktiven Gestaltern der Versorgung. Zwar ist es derzeit noch wirtschaftlicher, Überschussproduktion ins Netz einzuspeisen. Mit sinkenden Batteriekosten und reduzierten Einspeisevergütungen kehrt sich dieses Bild aber bereits in den nächsten Jahren um. Dieser Trend zur Dezentralisierung und zum Aufbau horizontaler Strukturen wird wesentlich zur Neugestaltung der Energieversorgung beitragen. Versorgern, die im Privatkundengeschäft nicht auf die Rolle des Infrastrukturbereitstellers und Restmengenlieferanten reduziert werden wollen, bietet sich dadurch die Chance, die dezentrale Versorgungslandschaft der Zukunft im eigenen Interesse mitzugestalten. Derzeit industriell eingesetzte Speichertechnologien können schon heute über Mietmodelle und Mehrfachnutzung zur Implementierung neuer Geschäftsmodelle genutzt werden. PDF Download >>>
STUDIE: VERSORGUNGSAUTONOMIE 2.0
DURCH DEZENTRALE SPEICHER
STUDIE: VERSORGUNGS-
AUTONOMIE 2.0 DURCH DEZENTRALE SPEICHER
Privatkunden können durch die Ergänzung ihrer Photovoltaik (PV)-Anlage mit einer Batterie ihren Autonomiegrad verdoppeln. Derzeit ist es zwar noch wirtschaftlicher, die Überschussproduktion in das Netz einzuspeisen, mit sinkenden Batteriekosten und Fördersätzen für PV-Anlagen wird sich dieses Bild aber schon bald umkehren. Bereits in den nächsten fünf Jahren wird so der industrieübergreifende Trend der Dezentralisierung und des Aufbaus horizontaler Strukturen wesentlich zur Neugestaltung der Energieversorgung beitragen. Versorger, die mittelfristig nicht als Ergebnis einer „unkontrollierten“ Versorgungsautonomie 2.0 ihrer Kunden auf die Rolle eines Infrastrukturbereitstellers und Restmengenlieferanten mit deutlich gesunkenen Margen reduziert werden wollen, müssen bereits heute Geschäftsmodelle rund um dezentrale Anlagen- und Speicherclouds und deren intelligente Integration in das Versorgungssystem entwickeln und so aktiv eine dezentrale Versorgungslandschaft im eigenen Interesse gestalten. PDF Download >>>
ANALYSE: DIGITALISIERUNG –
KONKRETE ANTWORTEN IN DEN ENERGIE-UNTERNEHMEN GEFRAGT
Digitalisierung bedeutet grundsätzliche und nachhaltige Veränderungen in den Spielregeln unseres Wirtschaftslebens. Für die Energiewirtschaft übernimmt die Digitale Transformation die Rolle eines Katalysators der Energiewende. Sie muss in den Energie-Unternehmen auf drei Ebenen – Geschäftslogik, Kerngeschäft und Modelle/Angebote – ansetzen. Dafür konkrete Antworten in der richtigen Balance zwischen Kerngeschäft und neuen Geschäftsansätzen zu finden, ist eine zentrale unternehmerische Herausforderung für Energieversorger. PDF Download >>>