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SPEZIFISCHE LÖSUNGEN FÜR SPEZIFISCHE HERAUSFORDERUNGEN
Wertschaffende Beratung bedeutet für uns, wechselseitige Bedingtheiten frühzeitig zu begreifen und in den Projektansatz zu integrieren. Die Entwicklung von Prozessen und Strukturen muss den strategischen Zielen des Unternehmens folgen und zugleich seine spezifischen Rahmenbedingungen berücksichtigen. Umgekehrt hat eine strategische Neuausrichtung wenig Aussicht auf Erfolg, wenn Machbarkeit und kritische Erfolgsfaktoren nicht bereits im Vorfeld einschätzbar sind.

Unser funktionales Leistungsspektrum ist darauf ausgerichtet, diesen Bedingtheiten von der Strategie-Entwicklung bis zur erfolgreichen Umsetzung gerecht zu werden.
STRATEGIE
STRATEGIE IST DIE FÄHIGKEIT, IM DENKBAREN DAS MACHBARE ZU ERKENNEN.
Diese Gleichung bildet den Kern des aktuellen Paradigmenwechsels für die Energiewirtschaft. Über Jahrzehnte profitable Geschäftsmodelle sind obsolet. Daraus resultieren aber gleichzeitig neue Marktchancen. Diese Chancen mit den eigenen Kernkompetenzen zu kombinieren und so die neuen Realitäten der eigenen Industrie aktiv mit zu gestalten – das sind die Kernaufgaben der Strategieentwicklung.

„DEZENTRAL + DIGITAL = DISRUPTIV“.

Neue Ideen und Konzepte dazu sind formuliert, implementiert und „proven successful“ – zumeist aber von Marktteilnehmern aus anderen Industrien, die nicht den Stakeholder-Anforderungen und Strukturen traditioneller EVU unterworfen sind.

Darum bedeutet Unternehmensstrategie gerade in unserer Industrie, den „anderen Weg“ nicht nur zu denken, sondern ihn auch gangbar zu machen. Genau dazu braucht es Branchenfokus, profunde Erfahrung, den Blick über den „Tellerrand“ und Augenhöhe. Nur so entsteht die Fähigkeit, Modelle aus anderen Industrien schlüssig zu „übersetzen“.

Partnerschaftsmanagement statt Assetmanagement
Nicht einmal die kapitalstärksten Unternehmen bleiben heute noch aus eigener Kraft in allen kritischen Funktionen entlang der Wertschöpfungskette „Best in Class“.

Das bedeutet: Partnerschaften bekommen steigenden Stellenwert. Wachstumsoptionen und Entwicklungsperspektiven müssen zunehmend über Firmengrenzen hinweg gesehen werden. Als Grundlage für strategisch erfolgreiche Entscheidungen ist deshalb das angestrebte Geschäftsmodell frühzeitig dem eigenen Kompetenzprofil gegenüberzustellen. Nur so lässt sich festlegen, wo internes Wachstum sinnvoll und wo externes Wachstum vorzuziehen ist.

Durch unseren klaren Industrie-Fokus sind wir laufend mit den strategischen Schlüsselfragen „unserer“ Industrien konfrontiert. Wir stiften Mehrwert, indem wir aus unterschiedlichsten Unternehmens- und Marktperspektiven heraus strategische Strömungen erfahren, analysieren und deren Treiber sowie Wirkmechanismen identifizieren – d.h. indem wir eine Breite und Tiefe von Sichtweisen auf die Branche abbilden, die unternehmensintern so nicht darstellbar ist.

Mit den richtigen Prioritäten erfolgreich verändern.
Der Weg zur erfolgreich gelebten Strategie ist weit. Oftmals scheitern gute Konzepte daran, dass sie innerhalb des Unternehmens nicht ausreichend "verstanden" werden oder mangels ausreichender Kommunikation auf wenig Gegenliebe stoßen. Und selbst wenn alle Beteiligten guten Willens sind, kann anfängliche Aufbruchsstimmung in einer Vielzahl von Einzelprojekten versanden: Der rote Faden geht verloren, übergeordnete Zielsetzungen rücken zu Gunsten spezifischer Projektziele in den Hintergrund. Für uns sind eindeutigen Priorisierungen und der richtige Umsetzungspfad genauso erfolgsentscheidend wie die Qualität der entschiedenen Strategie. Dazu sind bereits vor den ersten Implementierungsschritten aktuelle Defizite und zentrale Eckpunkte der Weiterentwicklung klar zu definieren. Abhängigkeiten zwischen Handlungsfeldern sowie etwaige interne und externe Hürden arbeiten wir deutlich heraus, um sie erfolgreich zu überwinden.

Strategische Neuausrichtung braucht Momentum.
Unsere Transformations-Roadmap ist Basis und „Masterplan“ zur koordinierten Ausgestaltung und Realisierung der Strategie. Darin werden die einzelnen Implementierungsprojekte in den unterschiedlichen Ebenen inhaltlich und in ihrer zeitlichen Abfolge beschrieben und auf einander abgestimmt als Grundlage für effizientes Umsetzungscontrolling effektiven Ressourceneinsatz. Je schneller das erforderliche Veränderungstempo, desto wichtiger ist es, in dieser Roadmap auch die „weichen“ Faktoren Veränderungsfähigkeit und Konfliktfähigkeit mitzudenken – als Voraussetzung für ein dynamisches Gleichgewicht von Strategie, Struktur und Kultur. Durch unsere langjährige und intensive Erfahrung in der Implementierung strategischer Themen tragen wir ganz wesentlich zum organisatorischem Momentum bei, so dass angestrebte Entwicklungen verstanden, mitgetragen und gelebt werden.
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STEUERUNG
STEUERUNG BRAUCHT NAVIGATION.
Strategien sind ihrem Wesen nach Prognosen. Es gilt das geflügelte Wort: „Prognosen sind schwierig – insbesondere, wenn Sie die Zukunft betreffen.“

Wir wissen, dass Veränderung nur erfolgreich sein kann, wenn Fortschritte regelmäßig und langfristig an den gesetzten Zielen gespiegelt werden. Und wir bringen die erforderliche Erfahrung und Flughöhe ein, um für diese anspruchsvolle Management-Aufgabe die wesentlichen Stellhebel zu kennen und Wesentliches von Unwesentlichem zu unterscheiden.

Treten die geplanten Effekte ein? Treffen die ursprünglichen Annahmen noch zu? Ist der eingeschlagene Veränderungsweg noch marktrelevant?

Gute Steuerung ist die Fähigkeit, auch unter komplexen Bedingungen eindeutig zu navigieren, also auf Abweichungen oder Ziel-Justierungen gezielt und rasch zu reagieren. Neben Eindeutigkeit in der Beurteilung von Erfolg und Erfolgsfaktoren erfordert gute Steuerung aber auch gute Führung, um Handlungsfähigkeit und Flexibilität zu gewährleisten.

Entwicklung und Implementierung von Führungsmodellen.
Erfolgreiche Führungsmodelle schaffen unternehmerische Transparenz und ermöglichen rasche und kompetente Entscheidungen. Klare Strukturen mit eindeutigen Verantwortlichkeiten, Rollen und Beziehungen zwischen den unterschiedlichen Unternehmensaktivitäten sind hierfür die Grundlage. Dazu definieren wir sowohl den "vertikalen" Führungsanspruch der Konzern- bzw. Unternehmensleitung gegenüber den operativen Einheiten als auch die "horizontalen" Beziehungen der operativen Einheiten untereinander.

Auf dieser Grundlage etablieren wir Steuerungsmodelle und definieren in vertikal schlüssiger Form für die unterschiedlichen Einheiten auf einander abgestimmt finanzielle und inhaltliche Ziele und Kennzahlen, die den Beitrag der jeweiligen Einheit zur angestrebten Entwicklung des Unternehmens bzw. des Konzerns abbilden.

Controlling als erfolgskritischer Faktor.
Moderne Controlling-Konzepte verzahnen strategische Zielsetzungen mit der operativen Planung. Entsprechende Feedback-Schleifen stellen sicher, dass inhaltliche oder zeitliche Zieljustierungen ursachengerecht und auf adäquater Ebene erfolgen.

Langjährige Erfahrung in der Unterstützung von Unternehmensspitzen auf dem Beschreiten neuer Wege hat uns immer wieder gezeigt, wie wichtig schlüssige und eindeutige Zielsetzungen in den unterschiedlichen Ebenen der Verantwortungspyramide für den Unternehmenserfolg sind: Von der Definition rollenkonformer Zielgrößen über die Vereinbarung entwicklungskonformer Zielwerte bis hin zum regelmäßigen Monitoring der tatsächlich erreichten Kennzahlen mittels geeigneter, schlanker Managementinformations-Systeme.

Auch interne Leistung kostet.
Noch immer endet die interne Kostenwahrheit bei EVU oftmals nach den Primärkosten. Sekundärkosten werden innerhalb des Unternehmens oder der Gruppe so verrechnet, dass auf dem Papier möglichst alle Aktivitäten einen positiven Beitrag zum Gesamtergebnis leisten. Eine verursachungsgerechte Verrechnung intern bezogener Leistungen ist aber wichtige Bedingung dafür, strategische Entscheidungen zu treffen.

Produktseitig ist Kostenwahrheit in der Deckungsbeitrags-Rechnung Voraussetzung dafür, die tatsächliche Wettbewerbsfähigkeit von Produkten überhaupt zu bewerten oder Verschiebungen entlang deren Lebenszyklus frühzeitig zu identifizieren.

Intern ist die Kostenverrechnung von Querschnittsfunktionen nach deren tatsächlicher Inanspruchnahme Voraussetzung und oftmals Startpunkt einer Einschätzung der tatsächlich erforderlicher Kapazitäten oder der Effizienz in deren Nutzung durch operative Bereiche.
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MARKT
STROMLIEFERUNG ALS RELIKT?
Angebotsgetriebenes Denken liegt in der DNA von Versorgungsunternehmen. Im neuen Energiemarkt wird es jedoch überlebensnotwendig, konsequent in Marktchancen zu denken – sowohl B2B als auch B2C.

Eine zentrale Herausforderung ist dabei die Selbstkannibalisierung beim Übergang von der zentral bereitgestellten Commodity „Strom“ zur System-Dienstleistung „Energie“ für dezentrale Versorgungsmodelle. Eigenerzeugung mit Stromspeichern steht kurz vor der Netzparität, ein zumindest mittelfristig deutlicher Rückgang des Stromabsatzes ist die Konsequenz. Für EVU wird es zur Überlebensfrage, Geschäftsmodelle zu entwickeln, die von der Stromlieferung unabhängig sind.

Neue Anbieter haben den Vorteil, dabei auf Kannibalisierungseffekte keine Rücksichten nehmen zu müssen. Sie verdienen oftmals vom Start weg ihr Geld durch Dienstleistungen rund um die „Nicht-Lieferung“. – Ein Szenario, das in vielem an die Öffnung des Telekom-Marktes in den Neunziger Jahren erinnert.

Kundenbeziehungen als Asset. Kundenwissen als Schlüsselkompetenz.
Je wettbewerbsintensiver der Markt, desto wertvoller die bestehenden Kundenbeziehungen: Das Asset „Kundenbeziehungen“ ist als solches zu begreifen und konsequent zu bewirtschaften, z.B. über Up-Selling, Cross-Selling, Vertriebskooperationen, Data-Mining. Maximales Wissen über die bestehenden Kunden ist dafür die Voraussetzung – in der Regel über ein zentrales Kundendaten-Management. Der direkte Kundenzugang in Verknüpfung mit der digitale Welt geben Energieversorgern perfekte Werkzeuge in die Hand, um Kunden, Marktpotenziale und Bedürfnisse besser zu verstehen und auszuschöpfen: Über digitale Schnittstellen vor oder hinter dem Zähler, Smart Homes, intelligente Geräte, bidirektionalen Lieferbeziehungen, Autos, Apps, Internet und andere digitalen Kanäle.

Zielen auf „Moving Targets“.
Die beschleunigte Veränderung unserer Märkte, Spielregeln und Wettbewerbslandschaften erfordert eine permanente Hinterfragung der eigenen Marktstrategie und -bearbeitung.

• Neue Vertriebskanäle und Möglichkeiten der Kundenbindung bieten Chancen,
   erhöhen aber gleichzeitig die Komplexität der Marktbearbeitung.
• Anspruchsvolle und emanzipierte Kunden erwarten individuelle Ansprachen und
   Angebote.
• Differenzierende Dienstleistungen und Systemlösungen sind unverzichtbar, bergen
   aber hohe Kostenrisiken und erfordern klare Fokussierung auf langfristig attraktive
   Segmente.

• Neue Vertriebskanäle und Möglichkeiten der Kundenbindung bieten Chancen, erhöhen aber gleichzeitig die Komplexität der Marktbearbeitung.
• Anspruchsvolle und emanzipierte Kunden erwarten individuelle Ansprachen und Angebote.
• Differenzierende Dienstleistungen und Systemlösungen sind unverzichtbar, bergen aber hohe Kostenrisiken und erfordern klare Fokussierung auf langfristig attraktive Segmente.

Die konsequente Identifizierung und Erschließung der neuen Marktchancen ist trotz aller Risiken und Unsicherheiten Voraussetzung dafür, nachhaltiges und profitables Wachstum zu generieren. Wir unterstützen dabei, das dazu erforderliche Maß an Marktnähe herzustellen, schnelle und aussagekräftige Feedback-Schleifen zu implementieren und Transparenz über Ursachen und Wirkungen in der Marktbearbeitung herzustellen – Basis für konsequente Entscheidungen und für die Bereitschaft, auch einmal Fehlentscheidungen zu riskieren.
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OPERATIONS
VOM RENDITEFAKTOR ZUR PERMANENTEN ÜBERLEBENSFRAGE
Die Anforderungen an operative Wertschöpfungsprozesse nehmen ständig zu: Angesichts verschwimmender Branchengrenzen, Digitalisierung von Prozessen, neuer gesetzlicher Rahmenbedingungen und wachsenden Kostendrucks wird die Realisierung von Effizienzpotenzialen mehr und mehr vom Renditetreiber zur schlichten Überlebensfrage. Unsere Erfahrung aus einer Vielzahl von Operations-Projekten ermöglicht uns, bisher verborgene Einsparungspotenziale zu erkennen – und konsensfähig durchzusetzen.

Operational Excellence als Gestaltungsprinzip
Die konsequente Nutzung der Möglichkeiten zur Digitalisierung bzw. digitalen Unterstützung von Prozessabläufen ermöglicht eine neue Qualität der Operational Excellence, von einer zentralen Disposition interner und externer Ressourcen in den Netzen bis zur weitgehend automatisierten Abbildung und Abwicklung von Deals im Handel. Systemübergreifende Datenströme ohne Bruchstellen und deren effektive Nutzung bilden die Voraussetzung für eine nachhaltige Positionierung in einem Markt mit schwindenden Margen und Renditen.

Effektivität und Effizienz
Zweiter wesentlicher Ansatzpunkt für Operational Excellence ist die Herausbildung und das transparente Zusammenspiel komplementärer Funktionen innerhalb des Unternehmens. So bildet die Etablierung und strukturelle Abbildung einer unternehmerisch geprägten Asset Management / Asset Service-Logik mit klarer Zuordnung der Verantwortung für die Effektivität beim Asset Manger und die Effizienz beim Asset Services die Grundlage für eine deutliche Ergebnissteigerung in allen Stufen der Wertschöpfungskette – von der Erzeugung bis zum Vertrieb. Diese intern eindeutige Abgrenzung der Verantwortlichkeiten legt wesentliche Ansatzpunkte zur Steigerung von Wirtschaftlichkeit und damit auch Wettbewerbsfähigkeit offen – bis hin zur Frage nach der eigenen Wertschöpfungstiefe bzw. nach Kooperationen mit Leistungspartnern zur Ergänzung des eigenen Kompetenzprofils. Dies gilt sowohl für die Optimierung etablierter Geschäftsbereiche als auch für den Aufbau neuer Geschäftsmodelle.

Drittkosten als Hebel zur kurzfristigen Ergebnissteigerung
Interne Kostensenkungen sind oftmals mit wesentlichen Hürden verbunden und deshalb nur mittelfristig realisierbar. Ein Zeithorizont, der angesichts der dramatischen Veränderungen der Energielandschaft oftmals nicht ausreicht. Um kurzfristig deutliche Kostenvorteile zu erzielen sind deshalb die Kosten für die Bereitstellung von Materialien und Dienstleistungen stringent zu analysieren.

Die konsequente Neuausrichtung der eigenen Materialwirtschaft unter Berücksichtigung der tatsächlichen Anforderungen der internen Bedarfsträger ermöglicht regelmäßig eine deutliche Absenkung der Lagerbestände und des darin gebundenen Kapitals. Zweiter wichtiger Ansatzpunkt ist ein differenziertes Management der Warengruppen sowie eine aktive Gestaltung und Steuerung des Lieferantenportfolios. Beides verlangt eine neue Qualität der Zusammenarbeit zwischen den operativen Einheiten als Bedarfsträger und den Einheiten Einkauf und Materialwirtschaft als deren zentrale interne Dienstleister im Sinne von Operational Excellence.
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