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DIE PERSÖNLICHEN REFERENZEN UNSERES TEAMS UMFASSEN PROJEKTE FÜR MEHR ALS 60 KUNDEN AUS DER ENERGIEVERSORGUNG IN DEUTSCHLAND, ÖSTERREICH UND DER SCHWEIZ – STADTWERKE, REGIONALVERSORGER UND VERBUNDUNTERNEHMEN.
FALLSTUDIEN: STRATEGIE
STRATEGISCHE ANTWORTEN AUF DIE ENERGIEWENDE
Ausgangssituation
Technologie- und Marktumbrüche gefährden die Wirtschaftlichkeit bestehender Geschäftsmodelle in Energie, Telekom und Verkehr. Gleichzeitig kompensieren neue Modelle die unternehmensweiten Ergebnisrückgänge nicht ausreichend; Renditeerwartungen der Eigentümer werden nicht erfüllt.

Aufgabenstellung
Vor dem Hintergrund dieser dynamischen externen Entwicklungen und entsprechend unsicherer Marktszenarien ist eine quantitativ unterlegte Zielstrategie je Geschäftsfeld und für das Gesamtunternehmen zu entwickeln, mit mittelfristigen Investitions- und Projektplänen sowie kurzfristigen Maßnahmenplänen.

Umsetzung
Gemeinsames Verständnis über die Treiber und Entwicklungen in sämtlichen Energiegeschäften, Telekom und Verkehr. Festlegung Zielbilder und strategischer Stoßrichtungen geschäftsfeldspezifisch und konzernweit. Quantifizierung der Auswirkungen und Ableitung von Vorgaben für die nachhaltige Weiterentwicklung von Geschäftsbereichen, Querschnittsfunktionen und Beteiligungen. Abbildung in sämtlichen Planungsunterlagen.

Ergebnis
Langfristige Zielstrategie hinterlegt mit konkreten Maßnahmen ist stufengerecht quantifiziert und in Budget-, Mittelfrist- und langfristiger Investitionsplanung übernommen. Die Zielerreichung in neuen aber heute noch ertragsschwachen Felder zur Zukunftssicherung wird auch bei begrenzten Ressourcen sichergestellt.

WETTBEWERBSFÄHIGKEIT FÜR DEN NEUEN ENERGIEMARKT

WETTBEWERBS-
FÄHIGKEIT FÜR DEN NEUEN ENERGIEMARKT


Ausgangssituation
Das bisherige Geschäftsmodell mit Fokus auf Commodities trägt sich infolge schrumpfender Nachfrage und sinkender Margen nicht mehr.

Aufgabenstellung
Neuausrichtung der Unternehmensstrategie mit Dienstleistungen als zweites wesentliches Standbein und bewusster Digitalisierung der Schnittstelle zu den Kunden. Gleichzeitig interne Straffung bzw. Anpassung von Prozessen und Strukturen an die Marktperspektive des Unternehmens.

Umsetzung
Entwicklung und schrittweise Realisierung eines mittelfristigen Entwicklungsprogramms, das sowohl wachstums- als auch kostenseitige Aspekte umfasst. Dabei enge Verzahnung von inhaltlichen und kommunikativen Maßnahmen im Verständnis eines gezielten Veränderungsprozesses.

Ergebnis
Aufbauend auf seine Kernkompetenzen inhaltliche und ressourcenseitige Neuausrichtung des Unternehmens entsprechend der Chancen und Risiken der Energiewende.
FALLSTUDIEN: STEUERUNG
TRANSPARENZ ÜBER DEN TATSÄCHLICHEN WERTBEITRAG
Ausgangssituation
Die interne Leistungsverrechnung und Umlagenschlüsselung erfolgte traditionell nach dem Prinzip der Tragfähigkeit der unterschiedlichen Unternehmensaktivitäten. Insofern war keine eindeutige Aussage über die tatsächliche Wirtschaftlichkeit unterschiedlicher Produkte und Dienstleistungen möglich – angesichts sinkender Margen ein unternehmerisches Defizit.

Aufgabenstellung
Konzeption und Einführung eines Systems zur möglichst verursachungsgerechten Verrechnung von Sekundärleistungen und Minimierung der verbleibenden Umlagen. Mit einem pragmatischen Ansatz war die Balance zwischen Kostenwahrheit und Handhabbarkeit zu finden.

Umsetzung
Definition und Dimensionierung der relevanten Leistungsbeziehungen zwischen den verschiedenen Organisationseinheiten (Operative Funktionen, Querschnittsfunktionen). Abbildung dieser Leistungsbeziehungen und der daraus resultierenden internen Verrechnung durch eine Struktur von Organisations- und Leistungskostenstellen, mit entsprechender Tarifkalkulation in SAP. Schließlich Festlegung der Strukturen und Prozesse zur effizienten Handhabung dieser internen Leistungsverrechnung. Um die Akzeptanz für diese Form der Leistungsverrechnung sicher zu stellen, erfolgte die Definition und Ausgestaltung in einem iterativen Prozess unter Einbindung der Leistungserbringer und –empfänger.

Ergebnis
Verursachungsgerechte interne Leistungsverrechnung ermöglicht eine transparente Analyse der Wirtschaftlichkeit von Marktleistungen und bietet gleichzeitig Hinweise auf Defizite in den eigenen Kostenstrukturen.

VEREINFACHUNG DER FÜHRUNGSSTRUKTUR

Ausgangssituation
Eine historisch gewachsene Führungsstruktur mit einer kleinen Führungsspanne je Führungskraft und einem komplexen Planungsprozess infolge einer Vielzahl von Budgetverantwortlichen.

Aufgabenstellung
Vereinfachung der Führungsstruktur mit einer gleichzeitig deutlichen Anhebung der durchschnittlichen Führungsspanne. Gleichzeitig Vereinfachung des Planungsprozesses und Schaffung freier Kapazitäten durch eine wesentliche Absenkung der Anzahl budgetverantwortlicher Führungskräfte.

Umsetzung
Aufbauend auf die Erfolgsfaktoren der Unternehmensstrategie Entwicklung einer zweistufigen Organisationsstruktur. Dabei Zusammenfassung verwandter sowie komplementärer Funktionen in Einheiten auf der ersten Führungsebene mit Budget- und Personalverantwortung. Innerhalb dieser Einheiten auf der zweiten Ebene nachgeordnete Einheiten mit klarem funktionalem bzw. prozessualem Fokus und entsprechender Verantwortung. Damit einhergehend deutliche Reduktion der in den Planungs- und Forecast-prozess direkt einzubeziehenden Führungskräfte.

Ergebnis
Deutliche Straffung der Organisationsstrukturen und Führungsprozesse sowie Anhebung der Fühurngsspanne.
FALLSTUDIEN: MARKT
SPARTENÜBERGREIFENDE OPTIMIERUNG DER VERTRIEBSAUFSTELLUNG
Ausgangssituation
Spartenorientierte Vertriebe für Strom, Gas, Fernwärme, Telekom können einzeln nicht adäquat auf eine Verkürzung der Produktlebenszyklen, den steigenden Innovationsdruck in der Produktentwicklung sowie den wachsenden Kostendruck für Vertriebs- und Abwicklungsprozesse reagieren.

Aufgabenstellung
Dem wachsenden Ertragsdruck soll durch konsequente Bewirtschaftung des Assets „Kundenbeziehung“ und Nutzung der Möglichkeiten der Digitalisierung begegnet und entsprechend die Vertriebsorganisation schrittweise von einer „Spartenlogik“ zur „Kundenlogik“ umgestalten werden.

Umsetzung
Evaluierung von Commodity- und Dienstleistungs-Erträgen je Kundensegment heute und morgen. Spartenübergreifende Konsolidierung von Produktentwicklung, Kundendaten-Management, Fulfillment und Vertriebssteuerung. Schrittweise Einführung erster kundensegment-spezifischer Angebote und Neugestaltung der Produkt- /Leistungs- und Vertriebsorganisation.

Ergebnis
Schrittweiser Aufbau neuer spartenübergreifender Prozesse, Strukturen und Instrumente ohne bestehende Kundenbeziehungen und –erträge zu gefährden.

EINDEUTIGE STEUERUNG DER WACHSTUMSAKTIVITÄTEN

EINDEUTIGE STEUERUNG DER WACHSTUMS-
AKTIVITÄTEN


Ausgangssituation
Initiierung von Dienstleistungs-basierten Wachstumsinitiativen in den unterschiedlichen Geschäftsbereichen eines Querverbundunternehmens, zur mittelfristigen Kompensation schrumpfender Perspektiven in den bisherigen Kernaktivitäten.

Aufgabenstellung
Nach einer „Start Up“-Phase soll die Grundlage für die Vergleichbarkeit der unterschiedlichen Initiativen hinsichtlich Perspektive sowie Umsetzungsfortschritt und damit für eine fundierte Prioritätensetzung zwischen den Initiativen und ihren Investitionserfordernissen geschaffen werden.

Umsetzung
Für die verschiedenen Wachstumsinitiativen wurden produktbasierte Business Pläne auf der Grundlage eines einheitlichen Rasters erarbeitet. Den Ausgangspunkt dafür bildeten zunächst Markt- und SWOT-Analysen. Darauf aufbauend wurden die Erwartungen an die Geschäftsentwicklung in Form von Marktanteils-, Umsatz- und Margenentwicklung konkretisiert. Über den daraus resultierenden Investitions- und Ressourcenbedarf wurde schließlich der mittelfristige Ergebnisbeitrag der verschiedenen Wachstumsinitiativen mit ihren Produkten abgeleitet.

Ergebnis
Markt- und kostenseitige Business Pläne für die Dienstleistungsinitiativen der unterschiedlichen Geschäftsbereiche lagen vor und wurden in der Mittelfristplanung abgebildet. Damit wurde die Grundlage für ein künftiges Controlling dieser jungen Geschäftsansätze geschaffen.
FALLSTUDIEN: OPERATIONS
KOSTENSENKUNG KRAFTWERKE
Ausgangssituation
Die für die Marktfähigkeit erforderlichen Kostensenkungen in den Kraftwerken können mit der bestehenden Betriebsorganisationen und -Instrumenten nicht erzielt werden.

Aufgabenstellung
Entwicklung grundsätzlich neuer Strategien, Strukturen und Prozesse unter Nutzung IT-Technologien und Digitalisierungspotenziale für das Management und die Bewirtschaftung der Erzeugungsassets.

Umsetzung
Überarbeitung von Assetmanagement-Strategien sowie Prozessen und Strukturen der Assetservices vor dem Hintergrund verlängerter Interventionszeiten, neuer Fernwirktechnologien, verbesserter Tools zur Bereitstellung und Analyse von Zustands- bzw. Betriebsdaten der Assets und neuer Personaleinsatz- und -Informationssysteme.

Ergebnis
Senkung der Betriebskosten im Kraftwerkspark um 30 Prozent.

NEUGESTALLTUNG DER SUPPLY CHAIN

Ausgangssituation
Einkauf und Materialwirtschaft waren als zentrale Hebel zur Verbesserung der Kostenstruktur eines Netzbetreibers identifiziert.

Aufgabenstellung
Senkung der externen Kosten sowie der Kosten für Materialbewirtschaftung durch verstärkte Ausrichtung von Einkauf und Materialwirtschaft auf die Anforderungen Bereich Netze.

Umsetzung
Neuausrichtung der Supply Chain unter Einbeziehung des "internen Kunden", mit den Schwerpunkten Aufbau eines Warengruppen-Portfolios, Optimierung der Beschaffungsstrategien und -prozesse sowie differenzierte Bewirtschaftungslogik nach Materialklasse und –anwendung. Gleichzeitig erfolgten Anpassungen in der Kostenrechnung im Sinne einer verursachungsgerechten Zuordnung der Supply chain-Kosten.

Ergebnis
Nutzung der Supply chain zur Steigerung der Leistungsfähigkeit der technischen Services sowie gleichzeitig Senkung der Lagerbestände um über 60% (Wert) binnen drei Jahren.